Tras comenzar mi carrera en Silicon Valley, EE.UU., dí por sentado que liderar significa establecer los objetivos adecuados y motivar a los empleados a cumplirlos mediante incentivos (preferiblemente, mediante opciones sobre las acciones de la empresa) y un buen ambiente de trabajo. Sin embargo, mi experiencia en China me ha demostrado lo contrario.
Mi primer trabajo de verdad en China fue en una empresa recién creada en Beijing. Los fundadores adoraban dirigir la empresa en plan directivo-animador. Al comienzo y final de cada jornada, el jefe reunía a la plantilla para una reunión informal, durante la cual ensalzaba la gran visión de la compañía y lo bien que lo habíamos hecho para aumentar las cifras (a pesar de que la realidad era bien distinta); a continuación, teníamos que unir nuestras manos y corear el nombre de nuestra compañía. Cualquier duda que surgiera en el seno de la compañía era recibida con joviales e insistentes sesiones de grupo.
Mi siguiente trabajo fue en una de las mayores compañías chinas de Internet, que revolucionó la industria cibernética en el país. El carismático presidente de la empresa había reunido un equipo de jóvenes seguidores que hicieron suya la idea de crear puestos de trabajo para los más trabajadores. Las opciones sobre acciones de la empresa también fueron un acicate.
El problema era que el presidente lanzaba una tras otra oleadas de grandes proyectos, con el fin de cambiar nuevamente el statu quo de la compañía. La identificación de los empleados con los valores clave de la empresa –deseo de seguir las órdenes y aceptar los ‘cambios’- se evaluaba religiosamente. Un grupo directivo bien experimentado seleccionaba al personal entre los que aún quedaban fuera, uno por uno.
James McGregor, en su maravilloso libro ‘Mil millones de consumidores’, denominó esto como ‘administración estilo Mao Zedong’. Decía que, tras miles de años con un comportamiento bien arraigado, “los chinos responden bien a líderes carismáticos y visionarios que les digan qué hacer para tener éxito y que los cuiden”.
Todos eran divertidos comentarios para ser intelectualmente comprendidos antes de que yo mismo tuviera que constituir un equipo por mí mismo. El pasado otoño me uní a una compañía norteamericana de Internet para ayudarles a establecerse en China. Yo no soy carismático ni un visionario, ¿cómo podría liderar?
Pero fue el personal quien lo hizo por mí. Aunque nunca les pedí que trabajaran horas extra, solían aparecer por la oficina para terminar el trabajo voluntariamente. Ann, una de mis líderes de grupo favoritas, vino a hablar conmigo la semana pasada. Dijo que necesitaba unos objetivos mejor definidos. Le pregunté que si podría finalizar el objetivo anual que se le asignó el cuatrimestre pasado. Ella dijo que por supuesto. Así que doblé el objetivo. Ann hizo unos cálculos rápidos en su libreta. “No te preocupes”, dijo, “puedo hacerlo”.
La gente como Ann siempre me maravilla –parecen arder con un ímpetu por aprender y trabajar, algo que sólo he visto de la misma con igual intensidad en mis colegas de Silicon Valley durante el boom del ‘puntocom’. Muchas de las personas clave de la plantilla, incluyendo a Ann, me dijeron que creían que un equipo ganador era aquel en el que sus miembros estaban tan dedicados a los objetivos que no tenían vida personal.
Yo, como jefe, tenía que recordarles que mantuvieran una vida laboral equilibrada, para crecer profesionalmente, además de concluir el trabajo que les encomendaba.
Ellos están aprendiendo poco a poco. Todavía necesitan buscar las respuestas en mí. Y sé que todavía es pronto para esperar que constituyan un equipo extremadamente innovador como aquél de Silicon Valley. Pero confío en ellos, a pesar de lo que James McGregor dice en su libro, creo que el creciente número de jóvenes trabajadores chinos aprecian tomar las oportunidades, aprender y madurar, más que limitarse a que los guíen.
